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Là où, hier encore, les opérations de rachat et de fusion étaient majoritairement opportunistes ou stratégiques, elles sont aujourd’hui souvent dictées par l’urgence . De nombreuses PME et ETI fragilisées par la conjoncture se retrouvent en situation de cession, tandis que d’autres, plus solides, cherchent à se renforcer ou à consolider leur marché. Dans ce contexte, la croissance externe devient à la fois une opportunité majeure et un risque considérable pour les dirigean

Pendant longtemps, la réduction de l’empreinte carbone a été perçue par les dirigeants de PME et d’ETI comme une obligation réglementaire à venir, un sujet “ RSE ” périphérique, souvent relégué à plus tard. En 2026, cette lecture n’est plus tenable. Dans l’ industrie, le BTP, l’environnement, la cosmétique ou certaines activités de services à forte intensité d’actifs, la performance environnementale des outils de production est désormais un sujet économique, opérationnel et

Pendant longtemps, la géopolitique restait à distance des préoccupations quotidiennes des dirigeants de PME et d’ETI . En 2026, elle s’invite directement dans les décisions opérationnelles. Tensions commerciales, politiques protectionnistes, recomposition des alliances économiques... Ces dynamiques ont des effets très concrets sur les entreprises, bien au-delà des grands groupes internationaux. Pour un dirigeant de PME ou d’ETI , la difficulté n’est pas de suivre l’actualité

Mardi matin, 8h30. Le comité de direction est réuni... Les commerciaux évoquent des appels d’offres qui s’étirent et des décisions clients sans cesse repoussées. Le directeur industriel alerte sur la hausse erratique de certaines matières premières et sur des délais fournisseurs de plus en plus difficiles à tenir. Le DAF présente une trésorerie « sous contrôle », mais clairement sous tension à trois ou quatre mois. Les RH remontent un absentéisme en hausse, un manager clé pa

Quand la performance se dégrade, le temps devient un facteur critique Dans les secteurs du BTP, de l’industrie, du retail ou des cosmétiques, les difficultés n’apparaissent jamais brutalement. Elles s’installent progressivement, souvent masquées par l’activité, les urgences opérationnelles ou l’espoir d’un retournement spontané. Jusqu’au jour où les indicateurs deviennent impossibles à ignorer : trésorerie sous tension, marges qui se contractent, équipes sous pression, décisi

Quand la gouvernance devient un sujet, la performance est déjà fragilisée Dans de nombreuses PME et ETI, la gouvernance n’est pas perçue comme un levier de performance, mais comme un sujet secondaire. Pourtant, c’est souvent là que les fragilités apparaissent en premier.   Décisions retardées, arbitrages flous, tensions latentes au sein du comité de direction... Autant de signaux qui, lorsqu’ils s’installent, finissent par impacter directement l’activité. Le dirigeant  se r