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Pendant longtemps, la géopolitique restait à distance des préoccupations quotidiennes des dirigeants de PME et d’ETI . En 2026, elle s’invite directement dans les décisions opérationnelles. Tensions commerciales, politiques protectionnistes, recomposition des alliances économiques... Ces dynamiques ont des effets très concrets sur les entreprises, bien au-delà des grands groupes internationaux. Pour un dirigeant de PME ou d’ETI , la difficulté n’est pas de suivre l’actualité

Mardi matin, 8h30. Le comité de direction est réuni... Les commerciaux évoquent des appels d’offres qui s’étirent et des décisions clients sans cesse repoussées. Le directeur industriel alerte sur la hausse erratique de certaines matières premières et sur des délais fournisseurs de plus en plus difficiles à tenir. Le DAF présente une trésorerie « sous contrôle », mais clairement sous tension à trois ou quatre mois. Les RH remontent un absentéisme en hausse, un manager clé pa

Quand la performance se dégrade, le temps devient un facteur critique Dans les secteurs du BTP, de l’industrie, du retail ou des cosmétiques, les difficultés n’apparaissent jamais brutalement. Elles s’installent progressivement, souvent masquées par l’activité, les urgences opérationnelles ou l’espoir d’un retournement spontané. Jusqu’au jour où les indicateurs deviennent impossibles à ignorer : trésorerie sous tension, marges qui se contractent, équipes sous pression, décisi

Quand la gouvernance devient un sujet, la performance est déjà fragilisée Dans de nombreuses PME et ETI, la gouvernance n’est pas perçue comme un levier de performance, mais comme un sujet secondaire. Pourtant, c’est souvent là que les fragilités apparaissent en premier.   Décisions retardées, arbitrages flous, tensions latentes au sein du comité de direction... Autant de signaux qui, lorsqu’ils s’installent, finissent par impacter directement l’activité. Le dirigeant  se r

...pour anticiper la transmission de votre entreprise, et comment un Manager de Transition peut vous aider Nombreuses sont les PME et ETI en France qui s’apprêtent, consciemment ou non, à franchir un tournant majeur : celui de la transmission. À l’aube de 2026, ce défi est plus urgent que jamais — pour elles, mais aussi pour l’économie, les territoires, les emplois. Pourtant, beaucoup tardent encore. Ce retard augmente les risques : perte de savoir-faire, affaiblissement de l

Lorsque l’on écoute les dirigeants de PME et ETI en cette fin d’année 2025, un constat revient sans cesse : la performance commerciale repose encore trop souvent sur l’héroïsme individuel. Un commercial senior qui “connaît tout le monde”, un directeur commercial “multitâche” qui court après les urgences, des tournées terrain improvisées, un CRM rempli un jour… et oublié les trois suivants.   Ce modèle, autrefois suffisant, s’effondre aujourd’hui sous la pression d’un marché