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Quand la performance se dégrade, le temps devient un facteur critique Dans les secteurs du BTP, de l’industrie, du retail ou des cosmétiques, les difficultés n’apparaissent jamais brutalement. Elles s’installent progressivement, souvent masquées par l’activité, les urgences opérationnelles ou l’espoir d’un retournement spontané. Jusqu’au jour où les indicateurs deviennent impossibles à ignorer : trésorerie sous tension, marges qui se contractent, équipes sous pression, décisi

Quand la gouvernance devient un sujet, la performance est déjà fragilisée Dans de nombreuses PME et ETI, la gouvernance n’est pas perçue comme un levier de performance, mais comme un sujet secondaire. Pourtant, c’est souvent là que les fragilités apparaissent en premier.   Décisions retardées, arbitrages flous, tensions latentes au sein du comité de direction... Autant de signaux qui, lorsqu’ils s’installent, finissent par impacter directement l’activité. Le dirigeant  se r

...pour anticiper la transmission de votre entreprise, et comment un Manager de Transition peut vous aider Nombreuses sont les PME et ETI en France qui s’apprêtent, consciemment ou non, à franchir un tournant majeur : celui de la transmission. À l’aube de 2026, ce défi est plus urgent que jamais — pour elles, mais aussi pour l’économie, les territoires, les emplois. Pourtant, beaucoup tardent encore. Ce retard augmente les risques : perte de savoir-faire, affaiblissement de l

Lorsque l’on écoute les dirigeants de PME et ETI en cette fin d’année 2025, un constat revient sans cesse : la performance commerciale repose encore trop souvent sur l’héroïsme individuel. Un commercial senior qui “connaît tout le monde”, un directeur commercial “multitâche” qui court après les urgences, des tournées terrain improvisées, un CRM rempli un jour… et oublié les trois suivants.   Ce modèle, autrefois suffisant, s’effondre aujourd’hui sous la pression d’un marché

La double contrainte de la crise En situation de crise, le dirigeant d'une PME ou d'une ETI est pris dans un étau : la nécessité d'agir avec une rapidité extrême et le besoin d'une expertise pointue pour prendre des décisions vitales sous une pression maximale. Qu'il s'agisse d'une rupture de marché, d'une défaillance industrielle ou d'une crise de liquidité, l'entreprise ne peut se permettre ni l'attentisme ni l'erreur. C'est dans ce contexte de gestion de crise que le man

Dans les PME et ETI , le départ imprévu d'un manager clé ( DAF, DRH, Directeur des Opérations... ) ou la vacance prolongée d'un poste stratégique peut rapidement mettre en péril le rythme d’activité, la chaîne de décision ou l’engagement des équipes. Ce  "syndrome de la chaise vide"   crée un vide décisionnel qui, en quelques semaines, entraîne une érosion de la performance, une démobilisation des équipes et un enlisement des projets stratégiques. Alors qu’un processus de rec