Entreprise en difficulté : comment redresser l’activité en 90 jours

Quand la performance se dégrade, le temps devient un facteur critique

Dans les secteurs du BTP, de l’industrie, du retail ou des cosmétiques, les difficultés n’apparaissent jamais brutalement. Elles s’installent progressivement, souvent masquées par l’activité, les urgences opérationnelles ou l’espoir d’un retournement spontané.

Jusqu’au jour où les indicateurs deviennent impossibles à ignorer : trésorerie sous tension, marges qui se contractent, équipes sous pression, décisions qui tardent.

À ce stade, le dirigeant n’est plus face à un simple ajustement à opérer, mais à une situation de redressement. Et dans ce contexte, les premières semaines comptent souvent plus que les mois qui suivent.

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Cas client - Redressement | TOPS Ressources

Voici comment les Managers de Transition de TOPS Ressources ont permis de redresser l'activité d'une ETI du BTP subissant retards et problèmes de gestion.

Reconnaître les signaux avant qu’ils ne deviennent une crise ouverte

Une entreprise en difficulté envoie presque toujours des signaux d’alerte. Ils ne sont pas spectaculaires au départ, certes, mais leur accumulation fragilise rapidement l’organisation.

Le cash devient du coup plus difficile à piloter, les projets prennent du retard, les stocks s’accumulent ou, à l’inverse, les tensions d’approvisionnement se multiplient. Et, sur le terrain, les équipes compensent, improvisent, tiennent… jusqu’à l’essoufflement.

Ce qui rend ces situations complexes, c’est que le diagnostic est souvent partagé. Dirigeants et managers savent ce qui ne fonctionne plus. Ce qui manque, ce n’est pas la lucidité, mais la capacité à trancher rapidement et à exécuter sans délai.

Pourquoi les réponses classiques montrent vite leurs limites

Dans ces phases critiques, les entreprises se tournent naturellement vers des solutions rassurantes : lancer un recrutement stratégique, multiplier les analyses, solliciter plusieurs avis. Ces démarches ont leur utilité, mais elles prennent du temps. Or le temps est précisément ce qui manque.

Le redressement n’échoue donc pas par manque d’idées, mais plutôt par manque de décisions claires, assumées et mises en œuvre rapidement. Plus la situation se dégrade, plus le coût de l’inaction augmente, jusqu’à rendre certaines options irréversibles.

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Réorganisation commerciale PME/ETI en 2026 |TOPS Ressources

Lorsque l’on écoute les dirigeants de PME et ETI en cette fin d’année 2025, un constat revient sans cesse : la performance commerciale repose encore trop souvent sur l’héroïsme individuel. Un commercial senior qui “connaît tout le monde”, un directeur commercial “multitâche” qui court après les urgences, des tournées terrain improvisées, un CRM rempli un jour… et oublié les trois suivants. Ce modèle, autrefois suffisant, s’effondre aujourd’hui sous la pression d’un marché devenu imprévisible. Le

Les 90 premiers jours : une fenêtre décisive

Un redressement efficace repose sur une action courte et structurée. Les premières semaines doivent permettre d’établir un diagnostic rapide, centré sur l’essentiel : la réalité du cash, la rentabilité des activités, la capacité opérationnelle de l’entreprise et les points de rupture humains ou organisationnels.

Vient ensuite le temps des décisions. Certaines sont inconfortables, parfois impopulaires, mais indispensables pour stopper l’hémorragie. Il peut s’agir d’arbitrages commerciaux, de réorganisations ciblées, de recentrage sur les activités réellement créatrices de valeur ou de sécurisation de projets à risque.

Enfin, les semaines suivantes permettent de stabiliser la trajectoire, de remettre du pilotage là où il n’y en avait plus et de redonner de la lisibilité aux équipes tout comme aux partenaires externes.

Le rôle déterminant du Manager de Transition

Dans ces contextes tendus, le Manager de Transition senior apporte une réponse particulièrement adaptée. Il intervient sans délai, avec une autorité reconnue et une expérience éprouvée de situations comparables. Sa légitimité ne repose pas sur une promesse future, mais bien sur sa capacité à agir immédiatement.

Son rôle n’est pas d’élaborer un concept de plus. Son objectif est de conduire un plan de retournement opérationnel, ancré dans la réalité du terrain. Il tranche, priorise, exécute et sécurise, tout en préparant les conditions d’un retour à une gouvernance durable.

Des leviers différents selon les secteurs, une logique commune

Si les situations diffèrent selon les secteurs, la logique, elle reste la même. Dans le BTP par exemple, il s’agit souvent de reprendre le contrôle des chantiers et du cash. Dans l’industrie, la performance passe par des arbitrages industriels et une meilleure maîtrise des coûts.

En retail, le redressement implique fréquemment une rationalisation du réseau et des stocks. Et dans les cosmétiques, l’enjeu porte sur la cohérence entre offre, canaux de distribution et investissements marketing.

Dans tous les cas, c’est la capacité à décider vite et à exécuter qui fait la différence.

Conclusion

Lorsqu’une entreprise entre en difficulté, appliquer la stratégie de l’autruche et attendre que la situation se stabilise d’elle-même est rarement une option viable.

En revanche, agir vite, avec des profils capables d’assumer des décisions complexes, permet non seulement de sécuriser l’existant, mais aussi de préparer l’avenir.

TOPS Ressources accompagne les dirigeants de PME et d’ETI en toute confidentialité, en mobilisant des Managers de Transition expérimentés pour conduire ces phases de redressement avec méthode et pragmatisme.

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TOPS Ressources, Management de Transition dans les fonctions de Comité de Direction : DG, DAF, DRH, Supply Chain Manager, Directeur de la Transformation, Directeur Commercial...