Femmes dirigeantes & Loi Rixain : le plafond de verre est aussi organisationnel
- il y a 6 jours
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Les entreprises parlent de mixité. Elles affichent des engagements. Elles publient des indicateurs. Elles savent que la féminisation des instances dirigeantes est désormais un sujet de gouvernance.
Mais sur le terrain, une question pourtant persiste : pourquoi encore tant de femmes progressent-elles plus lentement vers les postes de management, de direction ou de comité exécutif ?
La réponse ne tient pas uniquement aux parcours individuels, aux ambitions personnelles ou aux contraintes familiales. Elle se trouve aussi dans l’organisation de l’entreprise elle-même : les critères de promotion, la culture managériale, les réseaux internes, les règles implicites de disponibilité, la manière dont les responsabilités sont distribuées et la façon dont les postes clés sont réellement attribués.
Pour les PME et les ETI, le sujet dépasse largement la conformité ou l’image employeur. Il touche à la capacité de l’entreprise à identifier ses talents, sécuriser sa relève managériale et construire des équipes de direction plus solides.
Le plafond de verre ne disparaît pas avec les intentions
La féminisation des instances dirigeantes progresse, certes. La loi Rixain impose désormais aux entreprises d’au moins 1 000 salariés des objectifs de représentation équilibrée parmi les cadres dirigeants et les instances dirigeantes, avec un premier palier de 30% en 2026 et une trajectoire vers 40% en 2029.
Cette contrainte réglementaire a déjà accéléré la prise de conscience. Elle oblige les entreprises concernées à regarder leurs chiffres, leurs viviers et leurs pratiques de promotion.
Mais le plafond de verre ne se résume pas à un pourcentage. Ainsi, une entreprise peut afficher une politique volontariste tout en conservant des mécanismes internes qui freinent l’accès des femmes aux responsabilités.
Et, les décisions de carrière se jouent souvent bien avant l’entrée au CODIR : dans la première prise de management, dans l’accès aux projets visibles, dans l’exposition aux dirigeants, dans la confiance accordée sur des postes à enjeu, dans la manière dont un potentiel est identifié. Et, c’est là que l’organisation créé parfois ses propres limites.
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Les femmes ne manquent pas d’ambition. Elles manquent surtout d’accès aux bons passages
Dans beaucoup d’entreprises, les carrières dirigeantes ne suivent pas une ligne droite. Elles se construisent par étapes : manager une équipe, gérer un périmètre plus large, piloter un projet sensible, diriger une transformation, reprendre une activité en difficulté, être exposée à un actionnaire ou à un comité stratégique.
Ces expériences donnent de la légitimité. Elles créent de la confiance. Elles rendent un profil visible… Or, toutes les collaboratrices n’accèdent pas de la même manière à ces passages décisifs.
Certaines restent cantonnées à des fonctions moins exposées. D’autres sont reconnues comme très fiables, mais moins souvent positionnées sur des projets de rupture. Certaines voient leur potentiel interprété à travers leur disponibilité supposée. D’autres doivent prouver plus longtemps qu’elles sont prêtes pour le niveau suivant…
Aucune de ces décisions ne suffit à expliquer l’écart en lui-même. En revanche, leur accumulation finit toujours par structurer les trajectoires.
La disponibilité reste un critère implicite de pouvoir
Dans de nombreuses organisations, les postes de direction restent associés à une «disponibilité» très forte : réunions tardives, urgence permanente, déplacements décidés au dernier moment, présence informelle, capacité à absorber sans montrer la charge…
Ce modèle pèse sur tous les cadres. Mais il pèse différemment lorsque l’organisation continue à considérer, même implicitement, que certaines contraintes de vie concernent davantage les femmes...
Le sujet n’est pas de réduire l’exigence. Les postes de direction exigent toujours de l’engagement, de la solidité et une capacité à décider dans des contextes complexes.
Le sujet est de clarifier ce qui relève réellement de la performance dirigeante.
Or, être disponible en permanence, ne garantit aucunement la qualité d’un arbitrage. Rester au bureau tard le soir ne prouve pas la capacité à embarquer une équipe. Répondre à toutes les urgences ne remplace pas une vision claire, une discipline d’exécution et une capacité à prioriser…
Lorsque l’organisation confond présence, disponibilité et leadership, elle risque d’écarter des profils solides au profit de profils simplement (ou malheureusement) plus conformes aux codes dominants.
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La mixité managériale demande une organisation qui prépare vraiment ses talents
Les entreprises qui progressent durablement ne se contentent pas d’attendre que les femmes “osent davantage”. Elles travaillent sur les conditions d’accès aux responsabilités.
Cela suppose d’identifier en amont les talents féminins, de leur donner accès à des projets visibles, de les exposer aux instances de décision, de préparer les successions, de former les managers à repérer les biais, et de rendre les critères de promotion plus explicites.
Cela suppose aussi de regarder les écarts entre les discours et les pratiques.
Qui est choisi pour piloter les dossiers stratégiques ?
Qui est invité dans les réunions où se construisent les décisions ?
Qui bénéficie d’un sponsor interne ?
Qui reçoit un feedback exigeant mais constructif ?
Qui est encouragé à se positionner sur une fonction plus exposée ?
Ces questions sont très concrètes. Et, elles relèvent clairement de la gouvernance managériale.
Dans une PME ou une ETI, où les décisions sont souvent plus rapides et moins formalisées que dans un grand groupe, ces mécanismes peuvent peser fortement. Ainsi, la proximité avec le dirigeant peut accélérer une carrière. Elle peut aussi limiter la diversité des profils repérés lorsque le vivier est toujours observé par les mêmes regards…
Pourquoi le sujet doit remonter au CODIR
La progression des femmes vers les postes de direction ne peut pas rester un sujet porté uniquement par les RH. Elle concerne directement le CODIR, car elle interroge la manière dont l’entreprise prépare sa relève, distribue les opportunités, sécurise ses postes clés et construit sa performance future.
Un CODIR qui traite le sujet sérieusement ne se contente pas à regarder combien de femmes figurent dans l’encadrement. Il regarde où elles se situent dans l’organisation, sur quels types de postes, avec quel niveau d’exposition, quelles perspectives de progression et quelle capacité réelle à accéder aux fonctions les plus stratégiques.
Le sujet devient alors un sujet de pilotage d’entreprise.
Si les femmes sont nombreuses dans les fonctions support mais peu présentes dans les fonctions de direction opérationnelle, il faut comprendre pourquoi.
Si elles progressent jusqu’à un certain niveau puis stagnent, il faut analyser les étapes qui bloquent.
Si les promotions se font toujours dans l’urgence, à partir d’un vivier restreint, l’organisation doit revoir sa manière de préparer les successions.
La mixité ne se décrète pas au moment de nommer un CODIR. Elle doit se construire bien avant.
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Le rôle d’un Manager de Transition pour ce type de chantier
Il n'est pas rare en entreprise que la mise en conformité Rixain reste bloquée par manque de temps, de méthode ou de recul.
Un Manager de Transition peut alors intervenir en support. Sa valeur ajoutée tient à sa capacité à regarder l’organisation avec recul, à objectiver les blocages et à faire avancer les décisions.
Il peut ainsi aider l’entreprise à
cartographier ses talents
clarifier les critères de promotion
identifier les postes tremplins
structurer les parcours managériaux
accompagner les managers
installer des rituels de pilotage au bon niveau
Dans une PME ou une ETI, cette intervention peut être particulièrement utile lorsque le dirigeant sait que le sujet est important, mais ne sait pas comment le transformer en décisions concrètes.
TOPS Ressources : passer du constat au plan d’action
TOPS Ressources accompagne les dirigeants de PME et d’ETI dans les phases où une fonction clé doit être renforcée, structurée ou sécurisée rapidement : transformation, réorganisation, tension sociale, évolution managériale ou gouvernance renforcée.
La loi Rixain accélère un sujet déjà présent dans beaucoup d’entreprises : comment mieux identifier les talents, ouvrir les postes à responsabilité, préparer les successions et construire des équipes dirigeantes plus solides et surtout plus conformes au regard de la loi ?
Un Manager de Transition peut aider à structurer ce chantier, aux côtés du DRH et du CODIR, avec une feuille de route claire et une logique d’exécution.
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TOPS Ressources, Management de Transition dans les fonctions de Comité de Direction : DG, DAF, DRH, Supply Chain Manager, Directeur de la Transformation, Directeur Commercial...
